160
xorijiy xizmat safarining mansab ko’tarilishiga salbiy va ijobiy ta’siri
haqidagi misollar ko’p. Shaxsiy farqlardan tashqari kompaniyalar bo’yicha
ham farqlar mavjud bo’lib, ular firmaning umumiy faoliyatida xorijiy
biznesning roli, ichki va xalqaro faoliyatning qanchalik bog’langanligi,
bosh firma va filiallar xodimlari o’rtasidagi aloqa kabi omillarga bog’liq
bo’ladi.
“General Motors” (GM) kompaniyasida xalqaro mehnat tajribasi
mansab bo’yicha siljishga qanday ta’sir qilishini quyidagilardan ko’rish
mumkin. GM kompaniyasining atigi
uchta yuqori boshqaruvchisi
AQShdan tashqaridagi korxonalarda uzoq muddatli xizmat safarida
bo’lgan. Boshqaruv xodimlarining 83% hech qanday xalqaro mehnat
tajribasiga ega bo’lmagan holda xizmat zinasidan ko’tarilishi esa bu
tajribaning mansab bo’yicha siljishga ta’sir yetmasligidan dalolat beradi.
Shunga qaramasdan bu holat GM xorijda muvaffaqiyatga erishishiga
to’sqinlik qilmadi. Bu korporatsiya AQShning eng katta eksportchilaridan
biri bo’lib,
uning mahsulotlari xorijda, ayniqsa Buyuk Britaniyada va
Germaniyada yetarli darajada raqobatbardosh. Uning ichki ishlab
chiqarishni diversifikatsiyalashga qaratilgan tashkiliy va kadrlar siyosati
umumkorporativ strategiyaga to’laligicha mos keladi. Shunday bo’lsada,
1989 yilda GM har yili o’rtacha mavqedagi amerikalik menejerlarni 3-12
oylik muddatga xorijga jo’natish to’g’risida qaror qabul qildi. 1990 yilda
esa bu muddat 20 oygacha yetdi. Lekin
juda kam menejerlar xorijiy
mehnat tajribasiga ega ekanligidan qat’iy nazar yirik kompaniyalar
boshqaruv zinasida yuqori pog’onaga chiqadilar.
Chet elda o’z bo’limlariga ega bo’lgan kompaniyalar faoliyati xorijiy
filiallarda ishlaydigan va o’z ish faoliyatining katta qismini chet elda
o’tkazadigan xalqaro toifadagi menejerlarning malakasiga yuqori bog’liq
bo’ladi. Ular odatda bosh kompaniyada yuqori boshqaruv mansabiga ega
bo’lmaydilar, lekin ko’pchilik hollarda ulardan ko’proq mas’uliyat va ish
xaqiga ega bo’ladilar.
Boshqa kompaniyalarda esa kompaniya rahbariyatining kafilligiga
qaramasdan chet elga ishchilarni xizmat safariga jo’natish
yuqori
qaltislikka ega. Ushbu muammolarga xolisona baho berib “Ford”
kompaniyasining vise-prezidentlaridan biri shunday degan edi: “Ford”
kompaniyasining ko’pgina xodimlari uchun (boshqaruvning o’rta va undan
yuqori pog’onasida) chet elga ishga yuborish ularning ish faoliyati uchun
salbiy oqibatlarga olib keladi”. Bu holatga ikki narsa sabab bo’lishi
mumkin. Birinchidan, xizmat safaridan qaytgan xodimning firma
bo’limlarida yaxshi lavozimda ishlashi haqida hech kim qayg’urmaydi. U
161
chet elda ishlayotganida uning o’rni bo’sh qolmaydi va u qaytganidan
so’ng uning o’rnini egallagan xodimni ishdan bo’shatib bo’lmaydi.
Ikkinchidan, u yuqori mansablarga ega bo’lish
imkoniyatlari haqidagi
ma’lumotlar bilan tanishtirib borilmaydi.
Chet eldagi filiallardan qaytgan xodimlarning ish faoliyati bilan
bog’liq bo’lgan muammolar yuzaga kelganida, shu xodimlarni chet elda
ishlashga undaganlar uchun qo’shimcha qiyinchiliklar keltirib chiqaradi.
Ba’zi kompaniyalar xodimlarning ish faoliyati uchun havf-xatar
mavjudligini tan oladi va xodimning chet elga ishga ketishini juda yuqori
moddiy rag’batlantirishga tayyor. Bu muammoni yechish uchun ko’pgina
kompaniyalar xodim ish faoliyatini rejalashtirayotganda
chet elga xizmat
safarlarini oldindan ko’rib chiqishadi va bosh kompaniyada xodimning
huquqlarini himoya qiladigan rahbarlar (kuratorlar) muassasasini tashkil
qiladilar. Ba’zi firmalar xodim xizmat safaridan qaytganda avvalgi
lavozimidan past bo’lmagan ishga ega bo’lishi haqida yozma kafolat ham
(“Dou Kemikl” kompaniyasi) berishadi. Chet elda ishga tayinlanmagan
xodimlarga kelajakda qanday lavozimga ega bo’lishlari
haqida
kompaniyalar kafolat bermaydilar.
Bosh kompaniyaga ishga jo’natiladigan mahalliy kadrlar boshqa
muammoga duch kelishadi. Agar bu xodimning filialdagi lavozimini
ko’tarish deb qaralsa, u holda bosh ofisga ishga o’tish doimiy bo’lishi ham
mumkin.
